Hohe Fluktuation von Personal in der Cannabis Industrie

Wie Potential verfeuert wird

by Astrid Hahner

Astrid Hahner arbeitet seit 15 Jahren als Medical Writerin in der pharmazeutischen Industrie. Im Juli 2018 fasste sie als Medical and Science Communications Manager bei Hapa Medical in der Cannabis-Industrie Fuß. Nach eineinhalb Jahren wechselte sie zu MJ Universe und unterstützt inzwischen auch die Redaktion von krautinvest.de. In diesem Meinungsbeitrag wirft sie basierend auf ihren eigenen Erfahrungen einen persönlichen Blick auf die ihres Erachtens hohe Fluktuation in der Cannabis-Industrie und mahnt davor, „alten Hasen“ ihr geistiges Eigentum und ihre Kultur wegzunehmen.

Schon bemerkt? In der Cannabis-Industrie wechseln Firmen ihre Mitarbeiter:innen anscheinend so häufig wie die figurative Führungskraft das Hemd. Kürzlich traf es den US-amerikanischen Riesen Curaleaf mit 220 Entlassungen, in Deutschland entlässt laut einem Linkedin Beitrag der dfv Mediengruppe die Cansativa Group ganze 20 Prozent der Belegschaft, da das Unternehmen Verzögerung bei der Legalisierung erwarte, die Sanity Group macht immer wieder Schlagzeilen bezüglich Umstrukturierungsmaßnahmen und Weedmaps entlässt bis zu 25 Prozent seiner Leute – um nur einige Beispiele zu nennen. 

Das ist zum Teil sicherlich dem gegenwärtigen makroökonomischen Klima und dem Abrutschen in die Rezession geschuldet, andererseits ist die Fluktuation in Start-Ups auch für gewöhnlich hoch, mit teils schwerwiegenden Folgen. Stark wachsende Start-Ups zeigen oft Fluktuationsraten um die 25 Prozent. Auf der anderen Seite herrschen gerade in jungen Unternehmen flache Hierarchien und Prozesse sind oft noch nicht standardisiert, so dass jede einzelne Arbeitnehmer:in über ein großes implizites Wissen verfügt, was bei der Abwanderung verloren geht und große Lücken in den Betrieb reißen kann.

Die Teilnehmer:innen im Cannabismarkt leisten aktuell alle aufgrund der Prohibition Pionierarbeit mit großem Risiko; winzige Gesetzesänderungen können mitunter ganze Teile der Branche jederzeit vernichten, was die Komplexität bei Recruiting- und Investment-Entscheidungen deutlich verschärft. Die regulatorischen Rahmenbedingungen begrenzen einerseits den Handlungsspielraum, andererseits sind sie in der Entstehungsphase, in der wir uns befinden, extrem fluide. 

Was wäre, wenn Unternehmen schon bei der Rekrutierung mehr Sorgfalt walten lassen, zunächst die Strukturen schlank aufstellen, gegebenenfalls vorübergehend auf Freelancer:innen und spezialisierte Dienstleistungs-Agenturen zurückgreifen, und menschlichen Talenten erst dann einen Platz im Team anbieten, wenn die Stelle auch zukunftsträchtig ist und Sicherheit bietet? 

Wie kann diese Sorgfalt praktisch aussehen? Was macht gute Mitarbeiter:innen in der Cannabisbranche aus? Was sollten Arbeitgeber:innen beachten, um diese langfristig und gewinnbringend im Betrieb zu halten? Einige Denkanstöße für eine längere Mitarbeiterbindung und weniger Fluktuation in der Cannabisbranche.

Verschiedene Formen der Fluktuation

Natürliche Fluktuation, z.B. durch befristete Arbeitsverträge, Elternzeit oder Berentung, kann Unternehmen durch ein Auffrischen der Belegschaft durchaus inspirieren – Stichwort: Betriebsblindheit. Auch unternehmensinterne Stellenwechsel oder Beförderungen gehören rechnerisch zur Fluktuation, wobei hier dem Unternehmen seine Fachleute erhalten bleiben. Diese Form der Fluktuation zeigt, dass Mitarbeiter:innen sich intern weiterentwickeln können und wollen, daher ist sie eher positiv einzuordnen. 

Kündigen vermehrt Mitarbeiter:innen aus eigenem Anlass ihren Arbeitsvertrag, um zu einer anderen Firma zu wechseln, nennt man das “unternehmensexterne Mitarbeiterfluktuation”. Diese externe Mitarbeiterfluktuation gilt es im Auge zu behalten, denn sie ist in den meisten Fällen ein klares Zeichen dafür, dass intern etwas schief läuft.

Risiken der Mitarbeiterfluktuation

Eine hohe Fluktuationsrate bedeutet für das Unternehmen zum einen steigende Kosten, beispielsweise durch notwendige Überbrückung, wiederholte Recruiting-Maßnahmen und Einarbeitung. Zum anderen geht angeeignetes Fachwissen (manchmal sogar Firmengeheimnisse) mit den ausscheidenden Mitarbeitern verloren. 

Dieses Problem betrifft Start-Ups der Cannabisbranche umso mehr, da es sich insgesamt um einen völlig neuen Wirtschaftszweig handelt – wegen der Prohibition gab es bis vor wenigen Jahren allenfalls legale Cannabis-Paraphernalien oder Gartenzubehör-Betriebe sowie No-Profit Fanzines der Subkultur – nicht zu vergleichen mit dem hoch regulierten Markt von heute. Verliert man Fachkräfte in dieser jungen Industrie, ist unweigerlich damit zu rechnen, dass sie zur Konkurrenz wechseln. Trennt man sich nicht im Guten, kann das in Folge rufschädigend für beide Seiten werden. 

Die Produktivität kann einen Knick erhalten und Projekte können in Verzug geraten. Insbesondere in wirtschaftlichen Krisenzeiten macht sich Verunsicherung im Team breit und die Motivation sinkt. Schlüsselfunktionen neu besetzen zu müssen ist ebenfalls kein Zuckerschlecken, da die Cannabis-Industrie unter Fachkräftemangel leidet – auch wenn gefühlt jeder zweite sich selbst Expert:innenstatus attestiert.

In einer jungen Branche wie unserer ist der Ausdruck “Expert:in” immer mit Vorsicht zu genießen – in etablierten Branchen haben Expert:innen eine Professur oder zumindest mehr als 20 Jahre einschlägige Sach- und Fachkenntnis vorzuweisen. Erinnern wir uns, dass die ursprünglichen Expert:innen für Cannabis wegen der Prohibition keinen seriösen Nachweis über ihr Wissen erwerben konnten. Staatlich anerkannte Ausbildungen, Studiengänge oder Titel gab und gibt es für die Cannabisbranche schlichtweg (noch) nicht.  Wer in der Cannabis-Industrie Fuß fassen möchte und aus anderen Fachbereichen Expertise mitbringt, muss sich trotzdem grundlegend in das neue Thema einarbeiten.

Haben Sie selbst schon einmal überlegt, zu kündigen?

Oftmals sind es individuelle Entscheidungen und Gründe, die nichts über die Unternehmenspolitik per se aussagen müssen. Das können ein zu weiter Arbeitsweg sein, Veränderungen im Privaten wie z.B. ein Umzug oder der Wunsch nach beruflicher Veränderung, z.B. der Wechsel in die Selbständigkeit.

Anders sieht es aus, wenn Mitarbeiter:innen keine Aufstiegschancen im Unternehmen sehen, sich nicht fachlich weiterentwickeln können, keine Wertschätzung erfahren, der Arbeitsplatz schlecht ausgestattet ist oder keine Flexibilität, z.B. durch hybride Arbeitsmodelle oder Gleitzeit, gewährt wird. Oft gehen Mitarbeiter:innen auch, wenn die Work-Life-Balance wegen zu hoher Arbeitsbelastung bzw. Unterbesetzung  leidet, oder die Führung schlichtweg schlecht ist, z.B. Mikromanagement und Bevormundung durch Vorgesetzte intern an der Tagesordnung stehen, es an Kommunikation fehlt und wichtige Entscheidungen über die Köpfe der Belegschaft hinweg getroffen werden.

Hier ist die Chefetage gut beraten, wenn sie die Gründe, weshalb das Team auseinanderbricht, genau analysiert, selbstkritisch reflektiert und frühzeitig entsprechende Veränderungsmaßnahmen einleitet. 

Frederick Herzberg entwickelte 1959 die “Zwei-Faktoren-Theorie” zur Arbeitsmotivation die besagt, dass die Dimensionen Zufriedenheit/Nichtzufriedenheit bzw. Unzufriedenheit/Nicht-Unzufriedenheit die Motivation prägen.

Hohe Fluktuation von Personal in der Cannabis Industrie

Gute Mitarbeiter:innen werden demoralisiert, wenn die Firma schlechte Mitarbeiter:innen duldet und befördert

Auf LinkedIn machte neulich folgendes Zitat die Runde, welches starke Zustimmung fand: 

“Nothing will destroy a great employee like watching your employer tolerate and reward the bad ones.” 

Dabei ist die Bewertung “guter Mitarbeiter” oder “schlechter Mitarbeiter” natürlich sehr subjektiv und auch situationsabhängig. Der oder die gleiche Arbeitnehmer:in kann in einer Position fehlplatziert sein und folglich “versagen”, in der anderen Position die eigenen Talente dagegen optimal entfalten und wie eine Rakete durchstarten. Manche Charaktere fühlen sich auch einfach wohler in einem durch und durch regulierten Konzern oder mittelständischen Unternehmen, während andere die Start-Up Atmosphäre mit ihren großen kreativen Freiheiten und Gestaltungsmöglichkeit bevorzugen.

Hier geht es sicherlich darum, dass Gründer und Führungskräfte versuchen, ein gewisses Fingerspitzengefühl dafür zu entwickeln, das “Humankapital”, das Unternehmen zur Verfügung steht, optimal einzusetzen und Talente individuell zu fördern. Betrachten sollten Führungskräfte das Humankapital des Unternehmens nicht bloß als austauschbare “Gesamtheit der wirtschaftlich verwertbaren Fähigkeiten”, sondern als langfristige Investition in jeden einzelnen Menschen, als Wertanlage, die man sich nicht unüberlegt anschafft, um sie bei der nächsten Kursschwankung wieder abzustoßen. 

Achtsamkeit und Wertschätzung für jeden Teil, der zum Gesamtbild beiträgt, sind dabei sehr nützlich. Fehlt beides, gerät ein Team schnell in Schieflage und das Gefühl von Ungerechtigkeit ist ein idealer Nährboden für Neid, Missgunst oder schlichtweg dafür, dass einst motivierte Mitarbeiter:innen abschalten und Leistungsverweigerer werden (Stichwort „Innere Kündigung“)

Gerade in Start-Ups ist es unabdingbar, dass ein Team gemeinsam mit klaren Rollen und Verantwortlichkeiten auf ein Ziel hinarbeitet. Schwierig wird es, wenn einzelne Teammitglieder die Teamdynamik negativ beeinflussen – sei es durch Überleistung, zu hohe Erwartungen, abweichende Ziele oder durch Demotiviertheit. 

Führungskräfte sollten auch wirklich führen können, das heißt, vorangehen und die Sach- und Fachkenntnis mitbringen, oder zumindest rasch erwerben, die sie dazu befähigt, die ihnen untergeordneten Teammitglieder adäquat anzuleiten. Können sie das nicht, sind große Unterschiede bei Mitspracherecht und Entlohnung kaum nachvollziehbar – eine weitere Quelle für Unzufriedenheit. 

Das Diversity bzw. Impostor-Syndrom in Bezug auf die Cannabis-Industrie – Erkennen Sie sich und Ihr Team wieder?

Das Impostor-Syndrom beschreibt die fundamentalen Zweifel an den eigenen Fähigkeiten, verbunden mit dem Gefühl, eine Hochstaplerin oder ein Hochstapler zu sein. Es betrifft überproportional häufig leistungsstarke Menschen, denen es schwerfällt, ihre eigenen Leistungen und Anerkennung dafür zu internalisieren. Dies kann eine Folge von negativen Erfahrungen in der Herkunftsfamilie, der Schule und im Beruf sein. 

Denkt man an den sokratischen Weisheitssatz “Ich weiß, dass ich nichts weiß.”, welcher im direkten Gegensatz zum “Dunning-Kruger-Effekt” steht, d.h. die Tendenz inkompetenter Menschen, die eigenen Fähigkeiten in einem komplexen Fachgebiet zu überschätzen, könnten gewisse Selbstzweifel als Zeichen geistiger Gesundheit, Realitätssinn und Demut gewertet werden.

Ungerechtfertigte Unsicherheit und Selbstzweifel am Arbeitsplatz findet man vor allem bei Frauen und Minderheiten. Solche Minderheiten trifft man gehäuft in der Cannabis-Branche, und damit ist hier nicht nur die ethnische Herkunft gemeint. 

Minderheiten sind auch Menschen, deren Persönlichkeitsstrukturen inkompatibel mit gesellschaftlichen Normen und Riten waren oder sind und die aufgrund dessen leidvolle Erfahrung mit Ausgrenzung und Marginalisierung der eigenen Bedürfnisse und Fähigkeiten gemacht haben: Beispiele hierfür sind hochsensible und/oder hochintelligente Personen mit AD(H)S, autistischen Zügen, depressiven oder anderweitig neurotischen Tendenzen, rebellische Charaktere, Trauma-Überlebende mit dysreguliertem Nervenkostüm, u.v.m, die viele Diskrepanzen in den Normen und Riten durchschauen, erfühlen und ablehnen. 

Vielen dieser “Aliens” ist es gedankt, dass die Cannabispflanze die Zeit der Prohibition im Untergrund überdauert hat, dass sich das Wissen um sie weiterentwickelt hat, und dass sie heute als Arzneipflanze von den “Neurotypischen” lukrativ für die Gesamtgesellschaft rehabilitiert werden kann. Viele der marginalisierten Alt-Konsument:innen, Anbauer:innen und Selbsttherapierten sind heute Mitarbeiter:innen, Manager:innen, Berater:innen, Mastergrower, Influencer (und: oft als Patienten darüber hinaus beste Kunden) für die wachsende Zahl der Cannabis-„Normalos“. 

“Es ist kein Zeichen von geistiger Gesundheit, an eine von Grund auf kranke Gesellschaft gut angepasst zu sein.“ – Jiddu Krishnamurti, zeitgenössischer indischer Philosoph (1895-1986)

Menschen, die “anders” sind, werden im Allgemeinen pathologisiert und es wird ihnen auferlegt, sich in bestehende Systeme hineinzuzwängen, sich anpassen zu müssen. Das kann sehr frustrieren, am Selbstwert und am Lebensmut nagen, wobei viele etwas Lebensqualität, -freude sowie zwischenmenschliche Verbundenheit mit gleichschwingenden Leidensgenoss:innen  im Einzugskreis der Cannabispflanze, einem gemeinsamen höheren Ziel, finden. Schon seit den 1968er Jahren zeigt sich das Muster. 

Dass Cannabis vor allem aufgrund der regulatorischen Limitationen als BtM im Pharma-Bereich gelandet ist, ein Großteil der „Cannabis-Expert:innen“ aus alten Tagen sich dort aber überhaupt nicht verstanden, abgeholt oder respektiert sieht, kann die Industrie innerlich zerrütten.

Nicht (nur) diese Randgruppen müssen an sich arbeiten und lernen, die strengen Spielregeln eines hoch regulierten Arbeitsumfeldes zu akzeptieren, zum Wohle der Gemeinschaft im Team und für die gute Sache, sondern auch die „neurotypische“ Mehrheit sollte sich den oft progressiven, innovativen und sachdienlichen Impulsen der “anderen” öffnen –  im Sinne von Bewusstseinserweiterung, Toleranz und Inklusion: Eine fortschrittliche Gesellschaft und novellierte Regelwerke erhält man nicht, wenn man verbissen an alten Systemen und Gepflogenheiten festhält. 

Es ist kein Geheimnis, dass Cannabis mehr ist als ein neues synthetisches Schmerzmittel – daher gelten die Regeln der “alten Hasen” auf diesem Gebiet nur bedingt und laden zur grundsätzlichen Neugestaltung ein. Verpasst die Branche die Chance, die Cannabis-Enthusiasten und -Aktivist:innen mitzunehmen, wird sie wohl auf ihren sterilen, strahlenden und getrackten Chargen sitzen bleiben. Beziehungsweise Patient:innen kurz vor Exodus in letzter Instanz etwas MCT-verdünnten, eingestellten THC-Extrakt unter die Zunge träufeln. “Sehen Sie”, beschwert sich dann der Oberarzt beim G-BA, “Cannabistherapie wirkt einfach nicht!”

Was bedeutet für Sie der Begriff „gute Mitarbeiter:in“?

Sind es allein die Millionenbeträge, die jemand in der Vergangenheit schon gemanagt hat, oder die Größe des Netzwerks, das die Person bereits mitbringt? Der Personio-Blog schlägt folgende acht Antworten zur Frage vor, was gute Mitarbeiter:innen ausmacht, die eher generelle Wesensmerkmale statt harte Zahlen und Fakten betreffen:

  1. Sie erledigen Dinge außerhalb ihrer Stellenbeschreibungen Außergewöhnliche Mitarbeiter:innen scheren sich nicht um Jobtitel oder Rangordnungen. Wenn es ein Problem gibt, versuchen sie nach besten Mitteln eine Lösung zu finden. 
  1. Sonderbar, aber besonders gut Wer außergewöhnliche Ergebnisse will, schafft das selten mit einem 08/15 Ansatz oder Mitarbeiter:innen, die den Status Quo nie hinterfragen.
  1. Sie wissen, wann man sich zurücknimmt So schön es ist, außergewöhnlich wie #2 zu sein, manchmal kommt es darauf an, sich ins Team einzugliedern und die eigene Individualität nicht in den Vordergrund zu drängen. 
  1. Sie loben andere Mitarbeiter:innen Selbstlosigkeit und Anerkennung der Leistung anderer zeugt von Teamgeist.
  1. Sie wissen, wie und wann man sensible Themen anspricht Probleme in großen Gruppen anzusprechen wird oft dazu benutzt, um sich zu profilieren. Sensible Dinge klären außergewöhnliche Mitarbeiter:innen im kleinen Kreis und direkt. 
  1. Sie hinterfragen den Status Quo Es erfordert Mut, Fragen zu stellen, Dinge zu hinterfragen und sich nicht nur für sich, sondern auch für andere, die weniger Mut haben, einzusetzen. 
  1. Sie haben den Ehrgeiz, es allen zu beweisen Sie wollen Mitmenschen, die an ihnen zweifeln, das Gegenteil beweisen – sie werden von einem tieferen Sinn angetrieben, als nur den, ihren Job zu machen. 
  1. Sie hassen Stillstand Von guten Mitarbeiter:innen erwartet man, dass sie Strukturen und Anweisungen folgen. Außergewöhnlich gute Mitarbeiter:innen werden diese Strukturen und Anweisungen hinterfragen, überdenken und neu gestalten. 

Übertragen auf die Cannabisbranche sollten sich Fachkräfte, die aus etablierten  Wirtschaftszweigen rekrutiert wurden, also nicht auf ihren alten Erfolgen ausruhen, sondern Bereitschaft zeigen, etwas über Cannabis zu lernen. Überdies ist es ein großer Unterschied, in einem bestehenden Unternehmen Millionenbeträge zu verwalten, oder ein neues Unternehmen mit begrenztem Kapital von Grund auf aufzubauen. 

Fraglos ist die Cannabis-Industrie insgesamt etwas sonderbar und birgt dadurch enormes kreatives Potential und wahres Herzblut für das gemeinsame höhere Ziel, Cannabis sativa L. für eine fortschrittliche, nachhaltigere Kultur zu rehabilitieren. Die “Besonderen” müssen aber beachten, dass sie bei aller Leidenschaft die Konsequenzen ihres Handelns selbst tragen müssen- und vor allem die Existenzgrundlage ihres Teams nicht gefährden dürfen, beispielsweise durch Verstöße gegen die gesetzlichen Regeln. Die “Konservativen” sollten gleichzeitig ihre gewohnten Konventionen dahingehend prüfen, ob sie im 21. Jahrhundert noch zeitgemäß sind, ob sie zur Cannabisbranche passen oder nur Konfliktpotential erzeugen.

A propos Konfliktpotential: Kindliche Direktheit wird leider oft als Bedrohung oder Beleidigung missdeutet, vor allem, wenn man eine gewisse Engherzigkeit im sozialen Miteinander gewohnt ist. Führungskräfte sollten eine offene Dialog-Kultur pflegen, es vermeiden, übereinander zu reden statt miteinander, und gegebenenfalls gewaltfreie Kommunikation schulen. Wer die Leistung von Teammitgliedern beurteilt, sollte sich dem Phänomen der kognitiven Verzerrung bewusst sein und sich nicht von narzisstischen Machtspielen beeindrucken lassen.

Fazit: Clash der Giganten oder Vereinigung der Gegensätze?

Kaum ein Markt ist stärker reguliert als der Cannabis-Markt: Neben internationalen Verträgen zum Handel mit Drogen muss die pharmazeutische Industrie strenge EU-GMP Vorgaben, die Novel-Food-Verordnung der EU, das Betäubungsmittelrecht, das Heilmittelwerbegesetz, das Arzneimittelgesetz, u.v.m. beachten. Hinzu kommen Vorschriften für die Landwirtschaft, Lebensmittel- und Kosmetikbranche sowie angrenzende Industrien, welche Nutzhanf, Medizinal- und Genusscannabis erforschen, weiterentwickeln, verarbeiten, dazu beraten, informieren und vermarkten wollen. Die “konventionelle” Industrie, verschiedene Lobbyverbände, das Gesundheitswesen, das Sozialwesen, die Medienvertreter, u.v.m. kennen hier die Tricks und Kniffe seit Jahrzehnten und müssen deswegen in die “neue” Cannabis-Industrie hinein rekrutiert werden. Ob sie aus Überzeugung kommen oder sich bloß einen Green-Rush mit dem gehypten, einst ungeliebten Schmuddelthema erhoffen, welches sie in die ihnen bekannte Form hineinpressen wollen, zeigt sich zuweilen erst später.

Dem gegenüber stehen die maximal unregulierten, progressiven Aktivisten und Überzeugungstäter, die Patient:innen in Selbstmedikation, die Underground-Grower, Hashishins und Sommeliers, Hanffreunde, die während der Prohibition das Vermächtnis und das Wissen um die Pflanze am Leben erhalten haben. Und die dafür oft am Rand der Gesellschaft fernab von Paragraphen, strengen Regeln und finanzieller Sicherheit gestrandet sind. Hier brennt man für die Pflanze, bzw. verbrennt und inhaliert sie gerne.

Zwischen den (überspitzt dargestellten) Extremen versucht die Industrie, den Spagat hinzubekommen, die deutsche Unternehmenslandschaft beweist inzwischen, dass das funktionieren kann – dass es hie und da noch holpert und es noch besser werden kann, steht nicht zur Debatte. Lasst uns trotzdem alle etwas stolz darauf sein, was wir in nur fünf Jahren schon gemeinsam bewegen konnten! Je länger man dabei ist, desto deutlicher wird: Es geht weder mit der einen Seite alleine voran, noch mit der anderen. Und wie die Liste im vorherigen Abschnitt zeigt, muss das vielleicht auch gar nicht sein, sondern es müssen sich alle gegenseitig wertschätzen und gemeinsam den Status quo hin zum goldenen Mittelweg verändern.

Bildquellen

  • brett-jordan-oXjvbhXxm4w-unsplash: https://unsplash.com/photos/oXjvbhXxm4w?utm_source=unsplash&utm_medium=referral&utm_content=creditShareLink

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